Slagen in een netwerkorganisatie

Nieuwsgierigheid. Verdieping. Leren van anderen.

Wij delen graag onze én andermans inzichten.

logo CoachCompanen

“Slagen in een netwerkorganisatie

 

Bedrijven veranderen. Bedrijfsculturen veranderen. Functies veranderen. Dat heeft effect op werknemers. Er wordt immers van hen verwacht dat zij mee veranderen. Een voorbeeld van een functie die door veranderingen is ontstaan én die wij de laatste tijd geregeld tegenkomen, betreft de rol van adviseur binnen het eigen bedrijf.
Bedrijven opereren steeds meer als netwerkorganisatie. Medewerkers werken in deze nieuwe situatie niet meer alleen voor hun eigen afdeling of in opdracht van hun leidinggevende, maar ook voor en met mensen buiten hun eigen afdeling, van een andere businessunit, in netwerken of in projecten. Hierdoor hebben zij vaak te maken met andere collega’s, andere belangen, andere plannen en andere ideeën. Binnen hun projectgroep zijn zij dan plotsklaps de adviseur of de consultant. Dit speelt vooral bij veel staffuncties. Deze andere rol vraagt om andere vaardigheden, een andere manier van denken en een andere manier van werken van de medewerkers.

Een paar voorbeelden:

Van “u vraagt, wij draaien” naar zichtbaarheid en pro activiteit.

Stel je Sabine voor; zij werkt op de afdeling communicatie. Bij veel bedrijven verandert de functie (of is reeds veranderd) van ‘u vraagt, wij draaien’ naar ‘meedenken en zorgen dat het gevraagde aansluit bij de strategie/ huisstijl of merkbeleving van het bedrijf’. Sabine voert dus niet meer klakkeloos uit wat de interne klant vraagt, maar checkt of het gevraagde in lijn is met wat andere afdelingen doen, het meest effectieve medium is en of de organisatie daarmee eenheid uitstraalt naar de afnemers. Om dat te bewerkstellingen zal Sabine eerder moeten worden betrokken in het proces en dus moet zij zorgen dat zij zichtbaar is binnen de organisatie. Het is belangrijk dat haar interne klanten haar toegevoegde waarde kennen. Sabine moet zich actief positioneren binnen het bedrijf. Zij dient zich in te leven in haar interne doelgroep en weten wat haar interne klanten belangrijk vinden. Tegelijkertijd moet zij op de hoogte zijn van de strategie van het bedrijf.
Dit betekent dat Sabine op een andere manier het gesprek met haar interne klanten aangaat. Het is niet meer meteen: Dat ga ik voor je uitvoeren. Ze gaat nu in gesprek met de interne klant over wat hij wil bereiken en zal kritische vragen stellen en afwegingen maken alvorens uit te voeren, al dan niet aangepast. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat zij van mening is dat het verzoek van de interne klant om een evenement onder studenten te organiseren niet de meest effectieve activiteit is of niet past binnen de gekozen koers. Sabine denkt mee, denkt vooruit en heeft voor deze manier van werken een zekere mate van moed en assertiviteit nodig. Moed om nee te zeggen in plaats van een verzoek direct te honoreren. Assertief genoeg om de interne klant kritisch te bevragen en aan te geven dat een andere activiteit beter past.

Van kritisch controleur naar meedenkende consultant

En, neem Rutger, een controller die te horen heeft gekregen dat zijn afdeling gaat werken volgens het systeem van de levers of control met daarin een gewenste ontwikkeling voor de controllers van ‘de kritische controleur’ naar ‘de meedenkende consultant’. Om de controller zich in deze rol van de consultant te laten ontwikkelen (die niet alleen vanuit de ‘hard control’ opereert, maar ook vanuit de support rol, meedenkt, risico’s aangeeft e.d.) is het belangrijk dat hij leert om de ‘hard control’ zachter te laten landen. Daarvoor dient hij te groeien in bepaalde vaardigheden; de zogenaamde ‘soft skills’. Deze vaardigheden stellen hem in staat de ‘soft control’ beter uit te voeren, waardoor hij in zijn dagelijkse praktijk een balans kan zoeken in de 4 levers of control. Voor de ‘soft control’ is het belangrijk dat Rutger leert om:
• Managers binnen zijn organisatie mee te krijgen of te beïnvloeden;
• Een echte connectie met managers te kunnen maken;
• De managers écht te begrijpen (Wat speelt er? Wat heb je nodig? Wat is het echte probleem?);
• Managers aan te spreken, feedback te geven en durven confronteren (als de budgetten dreigen te worden overschreden, KPI’s niet gehaald worden, de wet dreigt te worden overtreden, e.d.).

Van uitvoerder naar adviseur.

Laat me tot slot Tariq introduceren. Hij werkt op de HR-afdeling. Zijn bedrijf zit in een constant veranderingsproces. Van fusie tot reorganisatie. Van een andere manier van leidinggeven binnen de organisatie tot digitalisering. En op dit moment speelt de Corona situatie een hoofdrol. Zo is er non-stop sprake van verandering of ontwikkeling binnen zijn organisatie. Medewerkers moeten dus flexibel zijn en meebewegen. Het is daarbij belangrijk dat Tariq de leidinggevenden in staat stelt om hun medewerkers hierin te ondersteunen. Tariq faciliteert en verandert van uitvoerder naar adviseur. Hij handelt niet meer reactief, maar proactief. Zijn functie groeit van voornamelijk tactisch naar strategisch. Hij komt met voorstellen om de verandering soepel te laten verlopen en in te bedden binnen de organisatie. Niet hapsnap als iemand met een vraag komt, maar vanuit een vooropgezet plan. Dit betekent dat ook Tariq eerder moeten worden betrokken in het proces en dus moet zorgen dat hij zichtbaar is binnen de organisatie. Het is belangrijk dat zijn interne klanten weten waarvoor zij bij hem terecht kunnen. Ook Tariq moet zich actief positioneren binnen zijn bedrijf. Hij organiseert nu bijvoorbeeld niet meer zomaar een workshop ‘on command’ maar komt met een advies hoe de medewerkers de juiste informatie en vaardigheden te verschaffen en hoe zij hun eventuele angst kunnen overwinnen. Strategisch denken en zich inleven in zijn interne doelgroep worden belangrijke competenties. Plannen, luisteren naar de behoeften van zijn interne doelgroep zijn belangrijke vaardigheden en hij zal actief met voorstellen moeten komen.

Het valt of staat bij wendbaarheid

Bij alle genoemde voorbeelden valt of staat het succes met de wendbaarheid van de staffunctionaris. Wanneer hij/ zij een voldoende wendbare attitude heeft, dan heeft dat onmiskenbaar een positieve weerslag op het vormgeven en slagen van de verandering.
Het is daarom belangrijk dat Sabine, Rutger en Tariq inzicht krijgen in het effect van hun eigen gedrag op de omgeving; dat zij belemmerende overtuigingen om moedig te durven confronteren of feedback te geven, overwinnen en dat zij goed en belangeloos leren luisteren of andere vaardigheden aanleren.

Werken aan wendbaarheid

Dit zijn slechts enkele voorbeelden waarbij CoachCompanen ook voor uw bedrijf van toegevoegde waarde kan zijn met onze kennis en expertise specifiek op dit actuele thema. We vragen, luisteren en vragen door, om uw behoefte en verwachtingen in kaart te brengen en ontwikkelen -samen met u- maatwerk, opdat uw medewerkers de omschakeling kunnen maken van uitvoerder naar adviseur.

Neemt u gerust contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek. Mail naar team@coachcompanen.nl of bel 085 2500 685.

Nicole Koot
6 april 2021

Gerelateerde publicaties

Optimisme

“Optimisme” is een belangrijke factor in het omgaan met veranderingen. Hoe kan je door coaching het optimisme (en daarmee de wendbaarheid) versterken?

Wendbaarheid en Psychologisch kapitaal

Matthijs Steeneveld schreef een handzaam boek over
“psychologisch kapitaal”? Wat is dat eigenlijk? Wat zijn de pijlers? Hoe zet je dit in de praktijk in om je wendbaarheid te vergroten?

Who moved my cheese?

Een metafoor kan communicatie versterken en bijdragen aan nieuwe inzichten. Als voorbeeld voor coachen op wendbaarheid: Who Moved My Cheese van Dr. Spencer Johnson.